橘子姐姐好，我这几天早晨都喝鲜的每日C

  好习惯啊~~

媒体从媒体的角度来理解这个市场，为的就是给开发商做服务，我想没有哪个开发商会把媒体的报道作为市场的重要依据的。房周刊与开发商之间的关系已经是司马昭之心了。

前几天看一篇文章，说的是房地产金字塔塔尖的故事，特别举了很多例子，以证明在这场次贷危机引发的经济不景气房产不景气的情况下，哪些房子还在卖，还价格继续上涨。所以，所谓高端资源，都是废话了，只是可能房子卖得慢一些罢了。

宁波写字楼的量——

[QUOTE]随着2007年35.1万写字楼存量的进入，新增量加上存量，2008年的写字楼市场总投放量将突破百万平方米，如此大的供应量，即使按照宁波目前14.5%的全年总GDP增长以及其他相关利好的刺激，宁波的写字楼市场在整体上还是将处于供大于求的局面，而且这个局面必将持续很长的一段时间，产品激增，必将导致相互之间的竞争升级。[/QUOTE]

宁波有着不错的GDP，但是宁波自身产业链本来就不够完善，这个和全国很多港口城市都有相类似的通病，就是相对单一的前提下发展多元，但又被受到限制，宁波距离浙东经济文化中心还远着呢。

南部商务区，就不说了，慢慢熬吧。

广州中华广场

第一部分 中华广场开发策略
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中华广场在建成之前，原地块是中山三路的一个摩托车配件市场，周边没有成型的零售商业氛围。面对这样一个地块，能不能开发购物中心，如果要开发，应该开发怎样的购物中心，这个疑问，成为摆在昌盛集团的决策者面前的最大难题。在这个过程中，广州天河城广场已经成为后来者学习的榜样，广州老城区道路的改善也带来了众多的商机，面对着困境、机遇、发展与挑战，昌盛集团的决策者做出了一个怎样的战略决策？

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在开发中华广场之前，昌盛集团本身并无任何商业地产项目开发经验，甚至在广州也仅仅只开发过一个中小型房地产项目，可以说是一个中型房地产开发商，资金、经验和人才都非常匮乏。面对这一状况，昌盛集团是怎样走上一条非常规发展道路，从而推动了中华广场这一当时中国最大的购物中心项目的立项和建设。中小型房地产开发商能否开发大型商业地产项目，如果可以，应当如何去推进工作？

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1999年，中华广场施工进入关键时刻，遇上金融风暴，香港融资计划告吹，资金链断裂，差点使中华广场成为烂尾楼。面对开发商资本能力严重不足的危机，为解决融资问题，中华广场采取了商铺销售的融资方式。中华广场销售的商铺主要是首层商铺，均价约10万元/平方米，销售回笼资金约6亿元，暂时解决了宝贵的资金来源。但是，中华广场商铺销售同样为日后的经营埋下了苦涩的果实。中华广场销售商铺的融资方式有一些什么得失，中华广场的这种融资方式和所走过的道路能给后来的商业地产开发商一些什么样的启迪？

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中华广场正对广州起义烈士陵园，毗邻2万平方米英雄广场，从商业风水的角度来讲，是面对一种强大的“压力”的。为了化解这种压力，融入这一地块，实现和谐共赢，中华广场也进行了风水布局。从命名，到标志，到建筑外观，中华广场的风水布局都进行了相应的规划，最后，它的风水格局真的实现了与地块的和谐共赢吗？一座购物中心的风水，对它的可持续经营会产生什么样的影响呢？

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中华广场地块结构为“L”型，原意为一只“卧虎”，但是，这只“卧虎”却在实际的经营中产生了巨大的困境，“L”型的尾端长期空置，造成年租金损失巨大。中华广场何以至此？一个尘封的故事告诉我们：如果你想要商业地产的规划方案上省钱，那么可能要付出比规划方案费高达十倍、百倍的代价。中华广场由于资金紧张，在项目规划定案的时候不愿出价300万购买香港公司的方案设计草图，并最终确定了广东省汕头市设计院的规划方案，可以说是省了很多钱，但是，中华广场最后省钱了吗？为什么中华广场为它不佳的设计方案，最终每年损失的租金在千万以上，何以至此？

第二部分 中华广场招商策略
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看到天河城广场吉之岛的成功，中华广场的决策者执意要将吉之岛引进中华广场。双方对吉之岛的进驻方案和进驻条件进行了深入的洽谈，最终确定吉之岛进驻中华广场二层的招商方案，中华广场给予吉之岛一年免租的招商优惠。吉之岛进驻对中华广场后来带来了什么样的影响？现在，我们该如何来评价？通过这一事件，我们如何来看待主力店对购物中心持续运营所产生的作用？

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中华广场自身没有招商经验，于是聘请了多家著名的物业代理公司负责商场的招商工作，再加上发展商自己聘请的职业经理人，形成了一个庞大的招商团队。中华广场这样的招商团队设计有一些什么特点，国际著名的物业代理公司在购物中心的运作中能产生一些什么作用，他们的长处在哪里，短处在哪里，应如何使用？自身聘请的职业经理人团队有一些什么特点，应如何来进行管理，如何实现对招商工作的统筹和驾驭，中华广场的招商团队设计能给我们一些什么启发？

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开业是商场的重要时间，但令人诧异的是，中华广场的开业之路却风雨坎坷，崎岖不平。从第一次招商“成功”后，到第一次开业商家“神秘的消失”，到第二次招商成功后，商家再一次在不久后集体撤场，冰冰冷冷的开场局面背后，蕴育了怎样的失策和玄机？同一个商场，为什么竟然出现了两次招商、两次商家集体撤场的怪现象？面对这样的局面，中华广场又该如何度过难关？针对这动荡表现背后的诸多问题，又该采取怎样的措施，才能强有力地为后续经营打造一个成功的基础？


第三部分 中华广场营运策略
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在屡次受到打击和挫折之后，中华广场的决策者终于坦然认识到由于自身经验的缺乏，继续摸索和试错下去会付出更大的代价，中华广场的发展看上去十分顺利，但是却危机暗伏、随时可能大厦倾倒，这当中存在很多的问题，其中有很多就是中国商业地产项目存在共性的问题。在这时，欧小卫出现在中华广场。2000年，在中华广场决策者的强力邀请下，欧小卫辞去天贸集团副总裁的职务出任中华广场董事总经理，成为当时广州商界轰动一时的大事件。欧小卫上任后，首先采取了一些什么强有力的措施，帮助中华广场迅速稳定了局面？

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2001年，中华广场只有首层、二层和三层局部开业，开业率不足40%。面对这一局面，中华广场经营管理者毅然提出了自营中华百货的建议。由于昌盛集团原来没有任何的零售业经验，自营百货公司心里没有底，一时也不敢贸然下决定。中华百货最后能建成吗？中华百货开业以后，对中华广场的经营产生了什么样的影响，自营百货公司真的那么重要吗，中华百货有一些什么样的经验可以供我们学习借鉴？

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由于吉之岛百货和中华百货两大主力店的带动作用，中华广场的经营状况从2002年开始，迅速进入良性状态。主力店稳定下来了，然后就是调整经营结构的问题。中华广场相继在四楼设置了广州最大的电信一条街，并将一部分不适宜在场内经营的商家清理出场，这些举措，对中华广场后续的经营产生了些什么样的影响，中华广场是如何应对和解决的？

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今日，在全国众多的购物中心当中，中华广场的广场促销活动仍然是现场最火爆、举办最频繁的、效益最好的。中华广场的活动营销为帮助中华广场吸引市场关注，经营快速走出冷场期起到了良好的推动作用。购物中心门口都有广场，为什么中华广场的文化广场运作得如此成功，不仅不需要投入宣传费用，而且成为物业经营管理公司一个重要的利润来源，中华广场的广场活动有一些什么经验值得我们借鉴，我们应当如何利用广场活动的资源效应？

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进入2006年，中华广场负一层原摩托车配件市场租赁到期，撤出中华广场，负一层被重新装修包装成为中华广场的一部分，并命名为‘富一城’。2007年，中华广场的裙楼中华国际中心落成，成为广州老城区的摩天新座标。同样是在2007年，中华广场引入高盛银行作为战略投资者，并计划登陆香港上市。中华广场在经历了多年的曲折坎坷之后，价值终于日益体现，商业地产开发商应当如何来看待商用物业的价值含金量，开发商应如何通过商用物业开发获得最大的投资收益？